它通常侧重于技术讨论生活方式和治理方式的变革

数字化转型:为什么是数字化如何数字化未来趋势如何

十四五规划和2035年远景目标纲要将加快数字化发展，建设数字中国单列一章，提出数字化转型要从整体上带动生产方式，生活方式和治理方式的变革至于数字化转型本身，正如中欧国际工商学院战略副教授陈在中欧教未来系列论坛的数字经济专场中所说，就像在探索宇宙新世界其实业内真的没有现成的成功案例，就是没有人真正登陆过火星生活所以大家都要去那个地方企业在充满未知的情况下，如何更快地到达那里

为什么是数字数字化的目标是什么是降本增效，还是提质增收，还是颠覆自己

数字化战略从哪里切入，从哪里打开现在的业务应该放弃还是升级

如何导入数字化工具，如何提高转型成功几率你如何激励团队

至于为什么要数字化，也就是数字化能给企业带来什么，陈以物流行业为例过去10年，电商物流快速增长，整个链路上发生了很多变化比如仓库或者分拨中心从人眼和手写面单变成了机器眼扫描电子面单无形中，速度和效率会比人快10倍以上，准确率提高100倍以上

物流信息全对接后，消费者可以通过APP在线看到快递包裹已经运出，在哪里，预计什么时候到等等这些给了消费者很强的确定性，同时帮助物流公司分析哪里可以增加更多的效率未来通过AI大数据的计算，还可以实时调配，提高效率

物流其实是一个存在了很久的老行业数字化后，各个环节都得到了提升这种升级不仅使it的就业人数不减反增，而且行业更加繁荣，带来了更多的就业机会消费者享受足不出户就能买到各种东西的便利陈总结道

那么怎么做呢。

如何数字化。

第一个是陈提出的看十年，想三年，做一年十年你在看什么也就是说，创造这个行业未来十年发展的场景和十年后客户的真实需求，从头到尾指导现在的想法和做法三年是为了发展和完善一项新业务这个业务必须是符合未来的，可持续的，所以必须是数据驱动的，与生态系统共赢的要仰望星空，就要能够脚踏实地做一年就是要让团队清楚的知道我们未来一年的目标和任务是什么，应该以什么样的步伐前进，这样才能真正带领团队走向持续十年的数字化未来

在具体操作上，陈首先谈到了认知的升级探索未来世界的变化，要有更多的想象力，真正去想客户需要什么第二是要选择最佳的环节切入和重点，因为数字投资要花很多钱，而且一定要能带来一些阶段性的效果，给大家带来希望

比如青岛啤酒做数字化为什么从物流供应链整合入手陈认为，因为它要处理的问题是，与日化产品相比，产品品种没有那么多或那么大的变化，但它有庞大的传统分销体系，而且伴随着网络销售平台的越来越多，它的渠道已经越来越分散所以首先要做的是线上线下的融合，物流和供应链的融合，这样才能满足未来多渠道分销的要求每个企业都应该根据行业的特点和能力来决定先做什么，不做什么

第三，储备技术人才，明确技术路线我觉得懂技术的人一般不懂业务，懂业务的人一般不具备应对新技术的能力所以，公司里怎么会有懂技术的人和懂业务的人一起工作的氛围呢他们互相欣赏，可以透明的互相合作我认为这是所有企业应该首先准备的地方

第四，推动团队合作，有计划，有步骤地推进数字化转型。

中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方悦指出，企业应该明确信息化与数字化的区别，信息化能力建设是数字化的第一步。

说到信息化，从企业的角度来说，大部分都是由IT部门牵头，搭建统一集成的平台或系统，规范数据标准，打通信息孤岛而如何通过数据优化业务就到了数字化的部分，即在信息化的基础上充分发挥数据的价值，通过数据驱动业务，优化或协作或共享从企业的角度来说，这个过程不是IT主导的，一定是头号工程，人才是挑战这一定是一个长期的过程，绝不是仅仅靠资金投入或者基建就能解决的方跃说

为什么实际操作中信息化做得很好，数字化也做到了一定程度，效果还是不好。

方跃认为，这显然落后于企业需要跟进的其他方面以方跃制造业的灯塔项目为例比如一个企业开始采购运作的数字化模式，实际上涉及到整个供应链的上下游，比如订单响应速度的提升，整个生产柔性化，智能化的推进，甚至新产品研发上市的速度

以应用场景为例，我们可以更好地理解这样的上下游协作是如何体现在一个工厂系统中的。

第一个场景是全球控制运输塔我们在世界各地有七座交通控制塔，负责管理整个交通环节这只是运输环节我们正在努力打通上下游所有的信息环节，实现端到端供应链的透明化这意味着客户下单后，不仅可以了解产品的运输环节，还可以了解整个供应链，包括上游原材料的准备和生产的进度，以及后端生产完成后整个发货过程的进度这是与客户的合作施耐德电气武汉灯塔工厂总经理李聪对本报表示

他继续说道，我们与上游供应商的合作有几个方面在计划方面，供应商将知道生产的优先顺序在库存方面，供应商和我们一起寻找最合理最经济的库存，提高整个供应链的运作效率我们会在系统平台上把供应商的库存纳入我们的管理平台，一起做计划，一起做生产订单

第三个质量管理场景特别值得注意在以前的质量管理思维中，更多的时候，我们被动地接收一批原材料原料到厂后，可以知道这些原料的不良比例，以便退货换货等但是打通并连接现在供应商整个制造过程中的一些关键参数，就意味着原材料制造过程出现异常时会有预警那么如果一批物料有潜在的质量风险，就不会再送到工厂在此过程中，我们将分析原因，寻找改进措施和替代方案，以满足交付和供应

此外，据施耐德电气中国全球供应链数字解决方案负责人毛菲菲告诉该报，关键是利用需求预测来指导生产从需求端来说，我们可能会用一些AI的方法来感知市场的一些需求，同时结合施耐德电气的一些精益指标来做预测，指导生产

这不仅仅和技术有关，不仅仅是工厂的问题，这涉及到整个产业链从这个意义上说，转型的核心是什么其实就是横向纵向的体系建设和生态平台化，传统的制造模式和原有的惯性思维需要改变方跃说

当谈到数字化转型和创新时，它通常侧重于技术讨论方悦指出，转型中的领导力，变革和创新是关键，激励体系和报酬分配也需要改变很多企业在一定程度上做不下去或者觉得很难其实很大程度上是组织文化的问题

大恒大:数字化的未来发展趋势

至于未来的发展，方跃认为，一体化必须是整个未来发展的一个重要特征一方面是产业融合，包括产品和服务的软硬融合，线上线下融合这种融合的背后，必然有行业，区域乃至全球的协作与配合，这将对物流，供应链，人才的流动提出更高的要求这种协同其实更容易受到不确定性的影响，比如上海长三角，长春疫情对汽车行业供应链的影响，所以这是未来需要特别关注的事情

二是从单一维度逐渐演变为多维度方跃解释道，企业的数字化转型一般是从效率出发，一些消费类企业如互联网，C端可能是从客户体验出发这两点是两个重要的维度从效率开始，到了一定程度就会遇到天花板，效率提升的空间不大最后，一定要在客户身上做文章新客户从哪里来一方面是消费升级的客户，另一方面，传统的方式并不服务于目标人群，比如一些特殊群体另一个维度是企业弹性，也可以称为灵活性或敏捷性

第三，数字化员工方跃主要谈到了办公室白领阶层一个引人注目的例子是2021年万科总部杰出新人奖崔潘潇这是一个工作不到一年的数码员工他的主要工作是处理一些典型的办公室预付款，文件和验证，这比人工的速度和准确性要高得多在许多大型企业中，这已经非常广泛在后疫情时代，数字化员工的数量将大幅增加

第四，伴随着数字化的进一步发展，企业竞争力的差距有可能进一步扩大为什么他以方跃的信息为例，提到了信息行动悖论，即企业在市场上能获得的信息越多，利用信息获取价值的自由度就越低你所有的信息都是别人可以得到的，你越来越难充分发挥自己数据的价值谁的数字化提前得更好，谁的数字化能力更强，谁的转型更好，谁的竞争力其实就更强，很多剩下的企业就会被远远甩在后面